Ito San: Orang Jakarta yang Mendadak Jadi Menteri Luar Negeri ASEAN di Bali
Reuni SSEAYP 1989 di Bali awalnya dirancang sebagai Bali Informal Meeting. Namun, melihat peserta yang hadir berasal dari Indonesia, Malaysia, Singapura, Thailand, Filipina, Brunei, dan Jepang, suasananya lebih mirip sidang tingkat tinggi ASEAN daripada reuni biasa.
Di tengah ruangan berdirilah Ito San, Ketua Panitia yang kebetulan tinggal di Bali. Meski sehari-hari dikenal sebagai wakil DKI Jakarta, hari itu beliau mendadak berubah menjadi moderator internasional.
Dengan mikrofon di tangan, Ito San membuka acara dengan penuh wibawa.
“Selamat datang para delegasi ASEAN dan Jepang.”
Semua peserta langsung tertawa.
Seorang peserta berbisik, “Untung ini reuni. Kalau bukan, saya kira mau tanda tangan perjanjian perdagangan.”
Di atas meja terlihat balon warna-warni, spidol, botol air mineral, dan berbagai catatan. Kombinasi yang sangat unik.
“Ini rapat serius atau pesta ulang tahun?” tanya seseorang.
“Ya!” jawab peserta lain.
Gelak tawa pun memenuhi ruangan.
Saat diskusi berlangsung, setiap negara mulai berbagi cerita kehidupan setelah 25 tahun berlalu. Namun karena sudah lama tidak bertemu, topik pembicaraan lebih banyak tentang kolesterol, tekanan darah, dan jadwal minum vitamin dibandingkan isu regional ASEAN.
Ito San kemudian mencoba mengembalikan suasana.
“Baik, mari kita fokus pada agenda utama.”
“Agenda apa?” tanya peserta.
“Mencari tahu siapa yang masih bisa begadang sampai jam dua pagi seperti tahun 1989.”
Ruangan langsung pecah oleh tawa.
Hasil rapat akhirnya menghasilkan satu keputusan bersejarah: ASEAN boleh berkembang, teknologi boleh berubah, dan usia boleh bertambah. Namun persahabatan SSEAYP 1989 tetap menjadi kerja sama internasional paling sukses yang pernah mereka bangun.
=======-
Ito San: The Jakarta Delegate Who Suddenly Became ASEAN’s Foreign Minister in Bali
The SSEAYP 1989 Reunion in Bali was officially called the Bali Informal Meeting. However, with participants representing Indonesia, Singapore, Malaysia, Thailand, the Philippines, Brunei, and Japan, the gathering looked more like an ASEAN Summit than a reunion.
Standing confidently at the front of the room was Ito San, the event chairman who happened to live in Bali. Although he originally represented Jakarta, on that day he transformed into an international conference moderator.
Holding a microphone, Ito San opened the meeting with great authority.
“Welcome, distinguished delegates of ASEAN and Japan.”
The room immediately burst into laughter.
One participant whispered, “Good thing this is a reunion. Otherwise, I’d think we were about to sign a trade agreement.”
On the tables were colorful balloons, markers, water bottles, and meeting materials—a very unusual combination.
“Is this a serious conference or a birthday party?” someone asked.
“Yes,” replied another participant.
Everyone laughed.
As the discussion began, each country shared stories about life after twenty-five years. But since they had not met for so long, the conversation focused less on regional issues and more on cholesterol levels, blood pressure, and vitamin schedules.
Trying to regain control of the meeting, Ito San announced,
“Let us return to the main agenda.”
“What agenda?” someone asked.
“Finding out who can still stay awake until 2 a.m. like we did in 1989.”
The room exploded with laughter.
The meeting eventually produced one historic conclusion: ASEAN may expand, technology may change, and age may increase, but the friendship built through SSEAYP 1989 remains the most successful international partnership they have ever created.
Berita Terkait
THE BUDGETING – Kesalahan Fatal dalam Budgeting dan Dampaknya terhadap Kinerja Hotel Dalam praktik manajemen hotel, penyusunan anggaran (budgeting) merupakan salah satu instrumen strategis yang berfungsi mengarahkan organisasi menuju pencapaian tujuan keuangan dan operasional. Namun demikian, banyak organisasi gagal memperoleh manfaat optimal dari budgeting karena melakukan berbagai kesalahan mendasar dalam proses perencanaan, implementasi, dan pengendaliannya. Kesalahan-kesalahan tersebut dapat mengurangi efektivitas budget sebagai alat manajemen dan berdampak negatif terhadap kinerja perusahaan. Salah satu kesalahan yang paling sering terjadi adalah menjadikan budget hanya sebagai formalitas administratif untuk memenuhi kebutuhan pelaporan atau persyaratan organisasi. Dalam kondisi ini, budget disusun setiap tahun tetapi tidak digunakan secara aktif sebagai dasar pengambilan keputusan. Akibatnya, berbagai keputusan strategis dan operasional dilakukan tanpa mempertimbangkan target serta asumsi yang telah ditetapkan dalam anggaran. Kesalahan lainnya adalah terlalu berfokus pada pengendalian biaya (cost control) tanpa memperhatikan penciptaan nilai (value creation). Pendekatan yang hanya berorientasi pada pengurangan biaya dapat menghambat inovasi, menurunkan kualitas layanan, serta mengurangi kemampuan hotel dalam menciptakan pengalaman tamu yang unggul. Selain itu, kegagalan melibatkan departemen terkait dalam proses budgeting sering kali menyebabkan rendahnya komitmen terhadap pencapaian target yang telah ditetapkan. Budget juga akan kehilangan relevansinya apabila tidak diperbarui secara berkala sesuai dengan perubahan kondisi bisnis. Lingkungan bisnis yang dinamis menuntut organisasi untuk melakukan evaluasi dan penyesuaian anggaran secara berkelanjutan agar tetap selaras dengan kondisi pasar dan kebutuhan operasional. Bagi seorang General Manager, kesalahan terbesar dalam budgeting bukanlah membuat anggaran yang kurang sempurna, melainkan menyusun budget yang baik tetapi tidak digunakan dalam pengelolaan bisnis sehari-hari. Oleh karena itu, budget harus menjadi alat manajemen yang hidup, digunakan secara aktif dalam pengambilan keputusan, evaluasi kinerja, serta pengendalian organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang secara efektif dan berkelanjutan. ======== Fatal Budgeting Mistakes and Their Impact on Hotel Performance In hotel management practice, budgeting serves as a strategic instrument that guides organizations toward achieving their financial and operational objectives. However, many organizations fail to realize the full benefits of budgeting because of fundamental mistakes in the planning, implementation, and control processes. These mistakes reduce the effectiveness of budgeting as a management tool and can negatively affect overall organizational performance. One of the most common mistakes is treating the budget merely as an administrative formality designed to satisfy reporting requirements or organizational procedures. In such situations, budgets are prepared annually but are not actively used as a basis for decision-making. Consequently, strategic and operational decisions are often made without considering the targets and assumptions established within the budget. Another significant mistake is focusing excessively on cost control while neglecting value creation. A budgeting approach that concentrates solely on reducing expenses may hinder innovation, lower service quality, and weaken the hotel’s ability to create superior guest experiences. Furthermore, failing to involve operational departments in the budgeting process often results in low commitment and limited ownership of financial targets across the organization. Budgets also lose their effectiveness when they are not updated regularly to reflect changing business conditions. In a dynamic business environment, organizations must continuously review and adjust financial projections to ensure alignment with market developments and operational realities. For a General Manager, the greatest budgeting failure is not creating an imperfect budget, but rather developing a well-prepared budget that is never utilized in daily business management. Therefore, budgeting should function as a living management tool that actively supports decision-making, performance evaluation, and organizational control. When used effectively, budgeting becomes a strategic mechanism that helps hotels achieve sustainable growth, operational excellence, and long-term profitability.
